من با ده‌ها رهبر سازماني در اين رابطه مصاحبه کرده‌ام و همه آنها يک جورهايي مايوس شده‌اند. کلي تلاش مي‌کنند، کلي اميد دارند اما انگار دارند آب در هاون مي‌کوبند.يکي از مشکلات اين است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاري کارکنان، کاملا سطحي است: به‌نظر آنها همکاري، ارزشي است که بايد آن را توسعه داد، نه مهارتي براي آموزش. کسب‌وکارها براي افزايش همکاري کارمندها روش‌هاي مختلفي را به کار برده‌اند، از طراحي اتاق‌هاي باز گرفته تا تبديل اين موضوع به يک هدف رسمي سازماني. بسياري از اين روش‌ها تا حدي موثر بوده، عمدتا از طريق ايجاد فرصت‌هاي يادگيري و حمايت مالي. اما همه آنها سعي داشتند با روش‌هاي سطحي يا زورگويانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقيقات، هيچ‌کدام واقعا نمي‌توانند همکاري کارکنان را افزايش دهند.
چيزي که نياز داريم، يک رويکرد روانشناختي است. من وقتي داشتم همکاري پايدار در طيف وسيعي از صنايع را بررسي مي‌کردم، ديدم که در همه آنها، يکسري نگرش ذهني مشترک ميان کارکنان وجود دارد: مثلا براي همکاري و کمک همکاران خود احترام قائلند و مي‌دانند که اقدام يک نفر، روي نتيجه کلي تاثير مي‌گذارد. اما اغلب آدم‌ها اينطور فکر نمي‌کنند. اتفاقا برعکس. بيشتر آدم‌ها به ديگران اعتماد ندارند و نگران موقعيت خودشان هستند. وظيفه رهبران اين است که کاري کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روي چيزي فراتر از خودمان، يعني روي دنياي پيرامون خود تمرکز کنيم و يک ميل را در خودمان به چالش بکشيم: ميل به توجه روي خودمان، حرف‌هايمان و اهدافمان، به جاي تلاش براي يادگيري از ديگران.
هرچند ناممکن و حتي ترسناک به‌نظر مي‌رسد اما بعضي از سازمان‌ها اين رمز را پيدا کرده‌اند. هنگام مطالعه اين سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنيک آموزشي را شناسايي کنم که به رهبران و کارکنان کمک مي‌کند به خوبي در کنار هم کار کنند، از يکديگر ياد بگيرند و عوامل روانشناختي‌اي را که مانع از يادگيري و همکاري مي‌شوند از سر راه خود بردارند.
تکنيک اول: به کارمندها گوش کردن را بياموزيد، نه حرف زدن را در دنياي کسب‌وکار، توانايي در ارائه خود، يک ارزش محسوب مي‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان اين است که در تعاملات و برخوردها تصوير خوبي از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خيلي‌ها حتي کلي هزينه مي‌کنند تا تکنيک‌هاي سخنراني را ياد بگيرند. اين با توجه به ماهيت رقابتي سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزينه دارد. طبق تحقيقات من، «بيشتر اوقات، وقتي يک نفر دارد صحبت مي‌کند، ما به جاي آنکه گوش کنيم، منتظريم و داريم آماده مي‌شويم که نوبت ما شود تا صحبت کنيم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشيم، اين ميل در ما بيشتر مي‌شود.
ما در گوش دادن شکست مي‌خوريم چون نگران عملکرد خودمان هستيم يا فکر مي‌کنيم ايده ما بهتر از بقيه است. در نتيجه، دچار درگيري‌هايي مي‌شويم که کاملا قابل جلوگيري هستند، فرصت‌هاي ادامه گفت‌وگو را از دست مي‌دهيم، کساني که صدايشان شنيده نشده را منزوي مي‌کنيم و باعث کاهش اثربخشي تيمي مي‌شويم.
اما وقتي گوش مي‌دهيم، خودخواهي ما فروکش مي‌کند و به همه فضا مي‌دهيم که موقعيت و همديگر را درک کنند و روي ماموريت تمرکز کنند. مي‌توانيد مهارت‌هاي گوش کردن را با اين تمرين‌ها تقويت کنيد:
۱. پرسيدن سوالات گسترش‌پذير
اين رفتار را مي‌توان در استوديوي انيميشن‌سازي «پيکسار» ديد. افرادي که در اين شرکت وارد جايگاه‌هاي مديريتي مي‌شوند، ملزمند علاوه‌بر ساير دوره‌ها، در يک کلاس ۹۰ دقيقه‌اي شرکت کنند تا هنر گوش دادن را ياد بگيرند. اين جلسه در يکي از اتاق‌هاي کنفرانس برگزار مي‌شود که ديوارهايش مزين به پوسترهاي شخصيت‌هاي کارتوني است که به شرکت‌کنندگان چيزهايي را يادآوري مي‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشيد!»
در کلاس، شرکتکنندهها درباره ويژگي‌هاي افرادي که «گوش‌دهنده‌هاي خوبي» هستند صحبت مي‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرين مي‌کنند. اين يعني خودداري از قطع کردن حرف ديگران يا متکلم وحده بودن. به جايش، بايد ببينند کلماتشان چه پيامد و حسي ايجاد مي‌کند. در يکي از تمرين‌ها، شرکتکنندهها به جاي پرسيدن سوالاتي که پاسخشان «بله/ خير» است، از هم سوالات پايان‌باز مي‌پرسند، سوالاتي که با «چه» يا «چگونه» آغاز مي‌شوند که باعث مي‌شود مخاطب بيشتر به موقعيت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنيده مي‌شود. مثلا نبايد بپرسند: «آيا از کسي که در پروژه‌هاي مشابه کار کرده راهنمايي گرفتي؟» به جايش مي‌پرسند: «چطور راهنمايي گرفتي؟»
۲. تمرکز روي مخاطب به جاي تمرکز بر خود
در اينجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرين مي‌کنند تا تفاوت ميان گوش دادن و صرفا شنيدن را ياد بگيرند. يکي مي‌گويد: «کلي کار روي سرم ريخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسي که فقط اين حرف‌ها را شنيده، ممکن است در جواب بگويد: «باز هم خوش به حالت که داري مي‌روي سفر». يا مي‌گويد: «من هم دو هفته ديگر مي‌خواهم بروم سفر و کلي هيجان دارم.» اما کسي که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، مي‌گويد: «به‌نظرم حق داري استرس داشته باشي. از يک طرف، احساس گناه مي‌کني که مرخصي بگيري و اگر به ديدن خانواده‌ات نروي هم همين‌طور.»
۳. خود سنجي
در سال ۲۰۱۳، وقتي «فيليپ شرام» مدير ارشد مالي شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالي شرکت به هم ريخته بود، اما تنها مشکل اين نبود. او مي‌گويد: «يک جاي کار مي‌لنگيد. هيچ همکاري و اعتماد و احترامي بين کارکنان وجود نداشت.» براي همين، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌هاي «گوش دادن مانند يک رهبر» را برگزار کرد.
يکي از بخش‌هاي اين دوره‌ها، جلسات خودسنجي بود. در اين جلسات، هر شرکت‌کننده، تمايلات خودش را نقد مي‌کرد. افراد به گروه‌هاي کوچک تقسيم مي‌شدند و داستان‌ها و تجربيات خود را درباره مواقعي که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در ميان مي‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسي مي‌کردند تا گرايش‌هاي مشترک را شناسايي کنند. گاهي هم به گروه‌هاي دو نفره تقسيم مي‌شدند و نقش بازي مي‌کردند. يکي از طرفين، از مشکلاتش مي‌گفت و ديگري، يا اصلا حواسش نبود، يا اهميتي نمي‌داد. هدف از اين جلسات، اين بود که شرکتکنندهها ببينند «شنيده نشدن» چه حسي دارد. در اين جلسات به افراد نشان مي‌دادند که در مکالمه، شنيدن کلمات مخاطب، کافي نيست. فرد بايد لحن، زبان بدن، احساسات و زاويه ديد طرف مقابلش را هم درک مي‌کرد.
به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش مي‌دادند. در اينجا، سکوت به معناي حرف نزدن نيست بلکه يعني وقتي ساکت هستيد، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را ياد بگيريد. اين براي کساني که دوست دارند دائم حرف بزنند يک چالش است. در اين مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست مي‌‌دهند.
تکنيک دوم: به کارمندها همدردي را آموزش دهيد
به آخرين‌باري که با همکارتان درگير شديد فکر کنيد. طبق تحقيقات من، به احتمال زياد حس مي‌کرديد که او يا بي‌ملاحظه است يا کم‌هوش. شنيدن ديدگاه کسي که با او مخالفيم کار آساني نيست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هايمان با موقعيت برخورد کنيم، نتيجه بهتري مي‌گيريم.
در يک تعامل موفق، هر يک از طرفين فرض را بر اين مي‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پيشينه يا جايگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. اين نگرش باعث مي‌شود طرفين بخواهند بدانند که چرا ديدگاه‌هايشان متفاوت است و اين کمک مي‌کند گفت‌وگوي سازنده‌اي داشته باشند. قضاوت جاي خود را به کنجکاوي مي‌دهد و طرفين مي‌بينند که ديدگاه بقيه هم مثل ديدگاه آنها ارزشمند است. يک تاکتيک ساده را با هم بررسي مي‌کنيم:
به‌دنبال ناگفته‌ها باشيد
يک شرکت تبليغاتي را مطالعه مي‌کردم که از رويکرد جالبي استفاده مي‌کردند. در جلسات، از شرکتکنندهها خواسته مي‌شد که به چيزهايي که گوينده نمي‌گويد، توجه کنند. مثلا اگر در يک جلسه، يکي از اعضا درباره چگونگي طراحي کمپين تبليغاتي صحبت مي‌کرد، بقيه همکاران موظف بودند احساس و شرايط ذهني او را درک کنند. در يکي از جلسات، من هم حضور داشتم. يکي از کارکنان به کسي که داشت پروژه را ارائه مي‌داد گفت: «از لحنت اينطور برداشت کردم که انگار دودل هستي و به ايده‌ات شک داري. نقاط قوت و ضعفي که در اين ايده مي‌بيني چيستند؟»
وقتي اعضا به جاي تمرکز بر اظهارنظر، روي همدلي تمرکز کنند، احساس رضايت همه اعضا از گفت‌وگو بيشتر مي‌شود. وقتي با ديگران ابراز همدلي مي‌کنيد، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بيشتر مي‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام مي‌شوند.
البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلي، بايد جسارت پرسيدن سوالات سخت را هم داشته باشيد و بتوانيد ديدگاه خود را صراحتا بيان کنيد. با کمک تکنيک‌هاي بعدي.
تکنيک سوم: دريافت و ارائه بازخورد بايد عادي شود
يک تعامل، وقتي خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شويد، نه قدرت.
۱. توضيح دهيد که خيلي‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بيزارند و اين کاملا شايع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنيد تا شرکتکنندهها بدانند تنها نيستند.
۲. يکي از مشکلات بازخوردها اين است که معمولا خيلي کلي هستند. بازخورد بايد مستقيم، دقيق و کاربردي باشد. ابتدا رفتاري را که جواب داده يا نداده، شناسايي کنيد. تاثير آن روي خودتان و بقيه را شرح دهيد.
۳. بازخورد درباره بازخورد. در اين تمرين، يکي از اعضا درباره موضوعي بازخورد مي‌دهد. سپس بقيه شرکتکنندهها سعي مي‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو هميشه کارها را دير تحويل مي‌دهي»، بقيه اعضا ممکن است اين جمله را پيشنهاد کنند که دقيق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهايت را دير تحويل دادي.»
اين تمرين مهم است چون حتي وقتي به مقاومت در برابر بازخورد غلبه مي‌کنيم، باز هم ممکن است نتوانيم دقيق يا مستقيما بازخورد دهيم.
۴. به‌جاي رد يا قضاوت ايده ديگران، از کلمات «بله» يا «به‌علاوه» استفاده کنيد و سپس نظر خود را بگوييد تا او بداند که ايده شما، در ادامه و تاييد ايده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنيد.
۵. اين تکنيک‌ها را در جلسات واقعي و در حضور يک مربي تمرين کنيد. او مي‌تواند خطاهاي شما را اصلاح کند.
تکنيک چهارم: به کارکنان، رهبري و «پيروي» را بياموزيد
«چطور به يک رهبر تاثيرگذار تبديل شويم؟» در حوزه مديريت، چه در تئوري و چه در عمل، توجه زيادي به اين سوال شده. اما کسي به اين سوال جواب نداده که «چطور پيروي کنيم؟»، در‌حالي‌که اين هم يک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌اي با امريکن اکسپرس، فهميدم که در اين شرکت، کساني تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پيروي کردن مهارت دارند و هم در رهبري سازماني. در واقع آنها مي‌دانند کي رهبري کنند و کي پيروي. در سال ۲۰۱۸ در تايلند، گروهي از فوتباليست‌ها در غاري گير افتادند و براي نجات آنها کمپيني تشکيل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمين‌شناسان، پزشکان و مقامات محلي. يک روز يکي از مهندسان ايده‌اي را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جاي رد ايده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسي آن، اجرايش کردند و در نتيجه، از يک فاجعه جلوگيري شد. اما در اين مواقع، بايد اختيار را به فرد ديگري بدهيم و اين براي خيلي‌ها سخت است. با چند تمرين مي‌توانيد مهارت پيروي کردن را در خود تقويت کنيد:
۱. خودآگاهي‌تان را افزايش دهيد. من پس از چند تحقيق ساده با همکاري دانشجويانم به اين نتيجه رسيدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. يعني خودمان را گاهي خيلي دست بالا مي‌گيريم و اين نگاه خوش‌بينانه، باعث مي‌شود به ديگران اجازه تصميم‌گيري ندهيم.
۲. واگذاري وظايف را ياد بگيريد. ما معمولا در برابر تقسيم وظايف، مقاومت داريم چون برايمان سخت است که کنترل را دست فرد ديگري بدهيم و دوست داريم همه‌چيز، «درست» پيش برود. در‌حالي‌که تقسيم وظايف، مزايايي دارد: افراد احساس مي‌کنند در کارها سهيم هستند، فرصت رشد پيدا مي‌کنند و خودمان هم، زمان بيشتري خواهيم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهي‌مان بيشتر خواهد شد.
تکنيک پنجم: شفاف و ملموس، صحبت کنيد
در پيکسار، اين تکنيک ساده را تمرين مي‌کردند: از يکي از شرکتکنندهها خواسته مي‌شد که درباره چيزي که مي‌خواهد به اعضاي تيم بگويد فکر کند و از خودش بپرسد: «مي‌خواهم با اين صحبت‌‌ها، به چه چيزي برسم؟» سپس به او زمان مي‌دادند تا درباره پيامي که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام مي‌شد، بقيه اعضا مي‌گفتند که آيا از نظر آنها، پيام او شفاف و هدفمند بوده يا نه. مخاطب‌ها بايد بدانند هدف از يک گفت‌وگو چيست.
تکنيک ششم: به کارمندها تعامل برد-برد را آموزش دهيد
ما وقتي در حال تعامل با ديگران هستيم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه مي‌رسيم. براي رسيدن به راه‌حلي که هر دو طرف از آن راضي باشند، بايد علايق يکديگر را شناسايي کنيد. من گاهي دانشجويان را به گروه‌هاي دونفره تقسيم مي‌کنم و از آنها مي‌خواهم يک پرتقال را با هم تقسيم کنند. در گوش يکي از طرفين مي‌گويم که «فرض کن پرتقال را مي‌خواهي تا آبميوه بگيري.» به آن يکي مي‌گويم: «فرض کن پوستش را مي‌خواهي تا با آن کيک درست کني.» اين دو، چون از علايق و نيازهاي هم خبر ندارند و حتي براي فهميدن آن، هيچ تلاشي نمي‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا مي‌کشد. يا شايد در نهايت تصميم بگيرند پرتقال را نصف کنند. بعضي‌ها هم کلا بي‌خيال مي‌شوند چون تمام پرتقال را مي‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال مي‌کردند، هر دو به خواسته خود مي‌رسيدند. يکي پرتقال را مي‌گرفت و آن يکي پوستش را. تعاملاتي موفق هستند که طرفين، نياز و منافع شخصي يکديگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور مي‌تواند در حل مساله کمک کند.
سخن آخر:
چون اين تکنيک‌ها تا حدي به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را ياد بگيرند و دائما تمرين کنند. رهبراني که از عدم همکاري کارکنان خسته شده‌اند مي‌توانند با پرسيدن يک سوال ساده، شروع کنند: «امروز براي تشويق کارکنان به همکاري چه کرده‌ام؟»