همه ما با لبخندهاي تصنعي برخي از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستيم. آنها از طرف مديران خود مجبور شده‌اند که با تحويل لبخندهاي دروغين و گرم گرفتن با مشتريان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازي و پرستارهاي بيمارستان‌ها مجبور هستند برخي از احساسات خود را در محل کار به نمايش گذاشته و بقيه احساسات خود را سرکوب کنند. اين نمايش‌ها بخشي از وظايف شغلي آنها است. اما تحمل اين «قواعد نمايش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاري براي انجام کارها، بخش جدايي‌ناپذير شغل مديران و رهبران سازماني نيز هست. برانگيختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرايط ابهام و تغيير و کنترل احساسات شخصي، بخشي از وظايف هر روزه مديران است. از طرفي، با آنکه احساسات و لبخندهاي نمايشي کارکنان خدماتي تا حد زيادي «سطحي» هستند، مديريت احساسات مديران کاري پيچيده است و به درجه بالاتري از قضاوت و تلاش نياز دارد. هر قدر که روابط کاري بيشتري وجود داشته باشد، هرقدر که طيف نتايج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهيت رهبري سازماني پيچيده‌تر شود، استفاده حرفه‌اي از احساسات دشوارتر و چالشي‌تر از آن در بخش خدماتي خواهد شد.

خود بودن
در همين زمان، به طور دائم مي‌شنويم که مديران بايد صادق و اصيل باشند و از رفتارهاي غيراخلاقي و رسوايي‌هاي سازماني منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته مي‌شود رهبران سازماني صادق و اصيل، درباره اهداف و نيت‌هاي خود روراست هستند و بين ارزش‌هاي اخلاقي و رفتارهايشان تناقضي ديده نمي‌شود. سوال اينجا است که چگونه مديران و رهبران سازماني مي‌توانند هم از احساسات و نمايش آنها به عنوان بخشي از وظايف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصيل به نظر برسند.

آيا رهبران سازماني هم چنين تناقضي را احساس مي‌کنند و مجبور به تصميم‌گيري در اين تناقض وظايف مي‌شوند؟ چه استراتژي‌هايي مي‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصيل بودن، از احساسات براي پيشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌هاي بسياري در ۱۰ سال اخير از رهبران سازماني مختلف (مديران مياني و ارشد، رهبران سازمان‌هاي دولتي و خصوصي و زنان و مردان) دقيقا همين سوال را پرسيده‌اند. پاسخ‌هاي آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

مرز بين رهبري سازماني اصيل و کار احساسي
رهبراني که روي آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگي لزوم نقش‌هاي نمايشي شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مديري ستادي در يک موسسه آموزشي (Higher Education) است. او گفت: «مدير بودن مانند بازيگري است. بايد احساساتي را به نمايش بگذاري که لزوما داراي آنها نيستي. ممکن است در شرايطي نياز داشته باشي که صدايت را بالا ببري اما لزوما چنين احساسي نداري. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهي يا آنکه احساسات منفي خود را مخفي کني. گاهي ممکن است حتي احساسي داشته باشي اما نياز باشد در آن اغراق کني.» يک مدير ارشد ديگر در بخش دولتي به نام جولي بيان کرد که «مديريت نوعي توازن بخشيدن بين نمايش‌هاي احساسي و خود واقعي است ... بنابراين اگر درباره موضوعي نگران يا عصباني باشم، آن را مخفي مي‌کنم و لزوما اين احساسات از بين نرفته‌اند.»

تمام مديراني که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفي کردن احساسات منفي و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواري اين کار در برخي موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. اين مساله به ويژه در زمان اخراج کارکنان و ايجاد نظم و مقررات برجسته‌تر مي‌شود. راجر، مدير ارشد در شرکت داروسازي بيان کرد که حتي زماني که يکي از کارکنان مرد من که بايد او را اخراج مي‌کردم، در مقابلم به گريه افتاد، مي‌دانستم که تصميمي سنجيده و منصفانه گرفته‌ام و نبايد اجازه دهم احساساتم بر تصميمم اثر بگذارد. هر چند مديران اغلب نمي‌توانند از تصميم خود براي اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و ميزان حمايت‌ها و همدردي از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اينجا است که مي‌توان اصيل و واقعي بود و احساسات دروني را ابراز کرد. تري، يک مدير فروش وضعيت را اين‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادي را اخراج کنم و تمايلي هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصي خود را در اين مورد از مسووليت شغلي‌ام جدا کردم و توضيح دادم که با توجه به شرايط و دلايل موجود، مجبور به چنين تعديلي هستيم. در همين حال، نياز بود تا درجه‌اي از احساس و همدردي نشان دهم و خود را کاملا يک موجود بي‌احساس معرفي نکنم. دلم مي‌خواست بيش از آن، احساسات به خرج مي‌دادم، اما احتمالا چنين کاري به نفع طرف مقابل نبود.»

مکالمات انضباطي هم بخشي پذيرفته‌شده از شغل مديران است. راجر بيان کرد: «من از گفت‌وگوهاي دشوار انضباطي خوشم نمي‌آيد و اهل تقابل با مردم نيستم. اما اين هم بخشي از وظايف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار مي‌گذارم.» نينا، يک مدير فناوري اطلاعات که مجبور به موضع‌گيري در مقابل عملکرد ضعيف برخي از کارکنان خود بوده است، توضيح داد: «اگر کاري به عنوان مدير او نمي‌کردم، اثربخشي و نفوذ خود را از دست مي‌دادم.» با اين حال، در اين حوزه، افزايش تجربه مديريت، از چالشي‌بودن وضعيت مي‌کاهد. نينا توضيح داد: «در ابتدا فکر مي‌کردم از گفت‌وگوهاي انضباطي متنفر هستم و نمي‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنايي ندارد و اگر کاري نکنم، اوضاع بدتر و بدتر مي‌شود. پس فقط بايد از اطلاعات و شواهدي که داريد، مطمئن باشيد و تصميمي مناسب بگيريد.»

تنها در زمان مديريت همکاران نيست که بحث احساسات و کار احساسي اهميت دارد: بسياري از مديران به اين موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد مي‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هيات‌مديره يک شرکت مشاوره مديريت به اين موضوع اشاره کرد که بايد هوشيارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌اي خود را روي صورت نگه داشت: «هر چه فکر مي‌کنيد، حتي اگر موکل شما در حال ياوه‌گويي باشد، باز هم بايد احساسات خود را مخفي کنيد و با دقت به او گوش دهيد. بنابراين در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل مي‌کنم.» استيون از يک شرکت بين‌المللي مشاوره فناوري اطلاعات هم نظر مشابهي داشت. او از استيصال و لزوم نمايش احساسات در زماني سخن گفت که نظر موکلانش عوض مي‌شود و سفارش خود را نمي‌خواهند. او توضيح داد: «زماني که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زيرساخت‌هاي فناوري اطلاعاتشان عوض مي‌شود و چيز ديگري طلب مي‌کنند که نياز به دوباره‌کاري‌هاي فراوان دارد، مستاصل مي‌شويد و در عين حال نمي‌توانيد اين استيصال را نشان دهيد. اگر بلند شويد و بگوييد که به دليل تغيير تصميم‌هايشان، با آنها کار نمي‌کنيد، وجهه خوبي براي شرکت خود باقي نمي‌گذاريد. احساسات در چنين شرايطي جايگاهي ندارند. نظراتي را که مي‌خواهم بيان کنم، ناگفته مي‌گذارم.»

از دست دادن کنترل حرفه‌اي
تعدادي از رهبران سازماني به نقل داستان‌هايي اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتي غيرحرفه‌اي اما واقعي نشان داده‌اند. نينا درباره جلسه‌اش با مديرعامل صحبت کرد. او گفت که در اين جلسه يک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مديرعامل آن را کوبيد و گفت چنين برنامه‌اي هيچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهيه شده با اطلاعاتي کامل تدوين شده بود و همه کارکنان براي آن زحمت کشيده بودند. به گريه افتادم. تلاش مي‌کردم از پنجره به منظره بيرون نگاه کنم و نفس عميق بکشم، اما نمي‌توانستم جلوي اشک‌هاي خود را بگيرم. فشار زيادي به من آمد و به همين دليل، به جاي آنکه به طور حرفه‌اي صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گريه کردم.»

مثال مديراني که کنترل احساسي خود را از دست مي‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مديران هم انسان هستند و نمي‌توانند همواره به شيوه مطلوب عمل کنند. با اين حال، شواهد نشان مي‌دهد که در بيشتر مواقعي که ماسک حرفه‌اي آنها مي‌افتد و احساسات واقعي خود را نشان مي‌دهند، روابط کاري آينده آنها بهبود مي‌يابد. نينا گزارش داد که پس از آن گريه «روابط ما بسيار بهتر شد و بي‌پرده‌تر با يکديگر به بحث و گفت‌وگو مي‌نشستيم. فکر نمي‌کنم که مديرعامل متوجه بود چه فشاري روي ما است. او فقط مي‌گفت اين کار را بايد انجام دهم و از آن برنامه بايد حمايت کنم. درک ناقص او از شرايط همواره باعث پريشاني من مي‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر مي‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم.»

استراتژي‌هاي مقابله با کار احساسي
مديراني که با آنها مصاحبه کردم، توصيه‌هاي فراواني براي مديريت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصيه کرد: «با خجالت از شرايط فرار نکنيد.» او توضيح داد که اجتناب از شرايط دشوار، باعث مي‌شود که فشار احساسي بيشتري به شما وارد شود. همچنين مي‌توان مانند يک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگريست و به تحليل آنها پرداخت. کرتيس که کسب‌وکار شخصي خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب مي‌شوند، به اين موضوع فکر کنيد که آيا اين احساسات اثر مثبتي بر شما و کارکنان دارد و آيا از آن راضي هستيد يا خير؟ لزوما به دنبال آن نباشيد که خود را کنترل کنيد يا بلافاصله احساسات را کنار بگذاريد. چنين کاري راحت نيست. به جاي آن متوجه اهميت احساسات و اثر آنها بر ديگران باشيد. خطرناک‌ترين موضوع، ناآگاهي از اثر احساسات است.»

«برنامه‌ريزي و آمادگي» توصيه‌اي است که اکثر مديران براي مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهاي دشوار داشتند. گوردون، مديري باتجربه در شوراي يک شهر بزرگ تشريح کرد: «بايد براي جلسات دشوار به شدت آماده باشيد. بايد بدانيد که به چه مواردي مي‌خواهيد اشاره کنيد، به چه تصميماتي مي‌خواهيد برسيد و زماني که وارد جلسه شديد، يک شنونده فوق‌العاده خوب باشيد؛ چرا که بخش زيادي از مديريت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل براي بيان ديدگاه‌ها و احساساتش ختم مي‌شود.»

قابل پيش‌بيني بود که بسياري از مديران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادي اشاره کنند که در شرايط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخي از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح مي‌کردند و برخي تصميم مي‌گرفتند که چنين کاري نکنند و بين کار و زندگي شخصي‌شان تفکيک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهي از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمايت از آنها مي‌پرداختند. پيتر، يک مدير باتجربه در شرکتي چندمليتي توصيه کرد: «يک دوست يا همکار پيدا کنيد که سيستم ارزشي و نگاهش به مسائل شبيه شما باشد؛ حتي فردي که بتوانيد در کنار او از فشار احساسات خود بکاهيد. شايد هم بتوانيد يک مشاور روانکاو داشته باشيد که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرايط کمک کند.»

بسياري از مديران از ورزش براي تخليه احساسات و فشارهاي خود استفاده مي‌کردند. در اغلب اين موارد، ورزش در فضاي باز و در طبيعت انجام مي‌شد. دنيس، يک مدير دولتي از ارتباط بين ورزش و مديريت موفقيت‌آميز احساسات و فشارهاي کاري صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در يک جلسه چالشي شرکت کنم، ابتدا به باشگاه يا استخر مي‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت مي‌شوم و سپس بسيار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت مي‌کنم.» همه ما مي‌توانيم از اين استراتژي به خوبي بهره ببريم!